KPI бухгалтера. За что платить, а за что штрафовать? KPI для бухгалтерии Кпэ для бухгалтера примеры

Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.

Недавно главный бухгалтер одной крупной компании задал мне вопрос: «Как мотивировать подчиненных, в обязанности которых входит выполнение важной, ответственной, но при этом довольно рутинной, однообразной работы?» Действительно, когда речь идет, например, о менеджерах по продажам, то все просто и понятно: мотивация направлена на увеличение объемов сбыта или рост количества клиентов. А как быть с сотрудниками бухгалтерии, которых сложно оценить по выполнению большего или меньшего объема работ? От бухгалтера требуется исполнение именно определенного круга задач. При этом, как правило, деятельность таких специалистов жестко регулируется законодательством или внутренними нормативно-правовыми актами (инструкциями и регламентами компании).

Проблемы мотивации вызваны спецификой работы

Традиционно системы финансовой мотивации (то есть премирования) основаны на выполнении сотрудниками ключевых показателей эффективности (КПЭ). Самый главный вопрос, который всегда возникает при введении системы премирования, - это определение ее показателей.

Какие КПЭ можно установить для бухгалтеров? С одной стороны, без этого подразделения не может обойтись ни одна компания. С другой стороны, явно видимых дополнительных ценностей бухгалтерия не создает. Кадровик сталкивается с проблемой при постановке целей по повышению эффективности для данного подразделения. Обычно все сводится к различным интерпретациям отсутствия ошибок при выполнении определенного перечня обязанностей. Другими словами, если не выявлено каких-либо «отклонений» при исполнении обязанностей, то считается, что бухгалтер работает хорошо. При этом сотрудник привыкает к премии как к постоянной части зарплаты, а если поощрения лишают, то только при форс-мажоре. Получается, что система премирования становится системой наказания, а не мотивации.

По нашему мнению, даже грамотно разработанные КПЭ не мотивируют работников бухгалтерии. Причина заключается в специфике данного подразделения. Невыполнение даже одной целевой планки - это чрезвычайное происшествие. Как сказал упомянутый выше главный бухгалтер: «Если я несвоевременно отчет в налоговую сдам, меня не 15 процентов премии лишать нужно, а уволить за несоответствие должности». В итоге специалисту приходится сосредотачиваться на скрупулезном выполнении всех предписаний законодательства в попытках угодить руководству. Работа превращается в рутину, интерес к ней теряется, а следом снижается и производительность. В проигрыше остается как компания, так и сотрудник.

Решение найдено

Предлагаем вашему вниманию идею, как можно добиться стабильных показателей качества выполнения работы и при этом повысить интерес сотрудников бухгалтерии к каждодневной деятельности. Всем известны лотереи. Современные психологи и философы объясняют, что игра - это не только не порок, а в большинстве случаев простой и эффективный способ проведения досуга. У каждого своя причина для игры, а вот результат у всех общий - она исцеляет: кого от скуки, кого от чрезмерного напряжения, кого от неуверенности в собственных силах. Игра настраивает на позитив. В процессе нее человек подсознательно настраивается на выигрыш, а, как утверждают психологи, «ожидание чуда окрыляет не меньше, чем само чудо». Поэтому мы рекомендуем использовать инструмент игры в мотивации персонала.

Большинство руководителей готовы выплачивать работникам бухгалтерии некоторую небольшую премию за качественное выполнение обязанностей. Но эта незначительная сумма вряд ли станет серьезным мотивирующим фактором, да и особой радости сотруднику она не принесет. А вот если сложить все премии воедино, получится уже более существенная сумма, за которую можно и побороться.

Разрабатываем требования к участникам и правила

Первое, что нужно сделать, - сформировать призовой премиальный фонд, примерно равный сумме, которую работодатель и так был бы готов заплатить сотрудникам бухгалтерии за хорошую работу. Далее работник должен «оплатить» вступительный взнос за возможность участвовать в розыгрыше. В нашем случае «взнос» - это выполнение всех показателей стандарта качества работы. Тем бухгалтерам, которые в течение заданного периода времени выполнили все пункты стандарта, предоставляется возможность участвовать в розыгрыше. Конечно, для объективности оценка качественного выполнения обязанностей должна проводиться по четко установленным критериям. Например по системе чек-листов.

Чек-лист - это список параметров успешного выполнения обязанностей работника. Такой перечень критериев создается универсальным для должностей с одинаковыми обязанностями и может отличаться в зависимости от уровня ответственности и требований к должности. В чек-лист могут включаться любые показатели, характеризующие качество и эффективность работы: от выполнения требований законодательства и внутренних нормативно-правовых актов до более сложных финансовых или производственных показателей. Главное, чтобы все эти показатели были измеримы и имели четкие параметры успешного выполнения.

На основе созданных чек-листов вводят систему оценки. Чаще всего используется двоичная или троичная система оценки:

• Двоичная система предполагает оценку каждого показателя по принципу «выполнил - не выполнил», то есть, ставится знак «+»/«1» (требование выполнено) или «–»/«0» (требование не выполнено).
• Троичная система оценок предполагает возможность проставления оценок: «2» (требование выполнено полностью), «1» (требование выполнено частично) или «0» (требование не выполнено).

После подсчета результатов для каждого сотрудника определяется уровень выполнения стандарта качества работы: хороший, удовлетворительный и неудовлетворительный. По результатам оценки проводится отсев работников, не имеющих возможности претендовать на приз, - к участию в лотерее допускаются только те, кто получил хороший результат. В случае если работники не набирают нужного количества баллов для участия в розыгрыше, они не чувствуют себя наказанными, а лишь корят себя за упущенную возможность. Более «удачливые» сотрудники принимают участие в розыгрыше. Все как в настоящей лотерее: за первое место - джек-пот, за второе и третье - утешительные призы.

Результаты

Выигравший лотерею чувствует себя вознагражденным за приложенные усилия, получив в качестве приза существенную прибавку к зарплате. Остальные понимают, что могли оказаться на его месте, но сегодня им просто не повезло. Нет любимчиков, нет обиженных несправедливостью - все играют по единым правилам, ведь в следующий раз кто-то другой может оказаться на первом месте.

Вместо рутинной рабочей атмосферы персонал получает увлекательный игровой процесс. Во-первых, сотрудники стремятся попасть в список участников розыгрыша, ведь ощущение упущенной возможности по масштабу может сравниться с реальной потерей. Во-вторых - все работники имеют равные возможности претендовать на получение джек-пота и с интересом ждут развязки.

В-третьих, получивший приз имеет действительно весомое вознаграждение своих усилий. Работники ощущают себя частью коллектива и не чувствуют себя обделенными или обиженными. Конечно, использование данного инструмента не должно превратиться в простой розыгрыш суммы в конце месяца (квартала). Бухгалтеры должны понимать, что для попадания в список участников необходимо выполнить некоторые условия. Чем эти условия понятнее и четче, тем мотивация становится выше, а игра - интереснее.

• Подбор и отбор, Оценка, Рынок труда, Адаптация

Бухгалтерский отдел часто воспринимается руководством компаний как затратное звено. Главбух регулярно жалуется на большую загруженность отдела и просит принять в помощь нового сотрудника. Как руководству компании разобраться, действительно ли отдел перегружен работой или это неэффективная организация труда? В чем заключаются ключевые показатели эффективности главного бухгалтера?

Показатели работы главбуха

Хороший главный бухгалтер должен иметь возможность объективно оценивать, загружен ли сотрудник отдела работой в полном объеме. Возможно, нужно вменить сотруднику в обязанность некоторые дополнительные функции или, наоборот, снять лишнюю нагрузку. То есть равномерно распределить работу между сотрудниками для эффективного и результативного ее выполнения. Бухгалтерия является вспомогательным отделением для любого бизнеса, но именно с ее помощью компания сохраняет и преумножает полученные доходы.

Оценка работы отдельного сотрудника или целого отдела компании проводится по ключевым показателям. Ключевые показатели эффективности бухгалтерии состоят из многих пунктов:

• вовремя сданная в контролирующие налоговые органы отчетность и правильно заполненные декларации;
• своевременно оплаченные счета клиентов компании;
• безошибочное ведение бухгалтерского учета;
• общая сумма экономии (на договорах с поставщиками или подрядчиками и пр.);
• общая сумма денежных штрафов в налоговые службы (по вине бухгалтерии);
• затраты на заработную плату по бухотделу;
• наличие или отсутствие жалоб клиентов и сотрудников компании на работу бухгалтерии.

Примеры КPI в бухгалтерии: бухотдел может влиять на основные бизнес-процессы компании, повышая рост прибылей и уменьшая расходы.

В бизнес-процессах ключевыми показателями по работе бухгалтерского отдела являются:

• взаимозаменяемость работников;
• численность сотрудников бухгалтерии;
• минимальное количество просроченной документации в процессе работы;
• количество работников предприятия на одного бухгалтера.

Еще необходимо учитывать квалификацию сотрудников бухотдела и их стремление к работе на результат. Руководителю нужно контролировать отсутствие перегруженности персонала, комфорт на рабочих местах и при необходимости своевременное прохождение курсов повышения квалификации сотрудниками.

Как определить загруженность работника

Перед работниками разных специальностей руководители ставят задачу и срок ее выполнения. По этим критериям проводят оценку работы этого специалиста. Исходя из этих показателей, можно определить, нужно ли расширять штат компании или, наоборот, количество работающих (в целях экономии затрат) можно сократить.

Нормирование является самым удобным способом определения количества работающих для предприятия. Рассмотрим применение нормирования для бухгалтерского отдела.

Бухгалтерская работа включает в себя такие обязательные составляющие:

• работники отдела (бухгалтера);
• первичные документы (входящие);
• правила бухучета и Налоговый кодекс;
• результаты работы (отчеты).

Для определения KPI бухгалтера, который производит расчет заработной платы, нужно взять такие критерии, как:

• какое количество сотрудников компании он обслуживает;
• начисление зарплаты по количеству работников (расчетных листов);
• удержание налогов и обязательных платежей по количеству работников;
• количество межрасчетов.

Исходя из этих показателей рассчитывается норма на одного бухгалтера. По определению норматива высчитывают, сколько бухгалтеров нужно компании. Например: если за норму KPI бухгалтера по расчету заработной платы взять 1600 расчетных зарплатных листов в месяц, то для компании со штатом более 5 000 работающих нужно три бухгалтера этого направления.

Для каждого предприятия нормы KPI для каждого подразделения свои, их формулируют исходя из задач и целей конкретной компании.

Показатели KPI определяются руководством (главным бухгалтером или директором предприятия) и могут включать в себя чуть больше или чуть меньше приведенных в статье показателей. Главный стимул для работников – это правильно определенный процент премии за выполненный KPI. Ведь при одинаковой должностной ставке добросовестные и старательные сотрудники получат зарплату выше, чем у остальных работников. Такое денежное поощрение (именно по результатам работы) дает работающим мощный стимул к увеличению производительности труда.

KPI для бухгалтерии разработать сложнее, чем ключевые показатели эффективности для менеджеров по продажам или какого-либо производства. Бухгалтерская служба считается скорее источником затрат, чем доходов. Однако именно в ней применяются методы оптимизации налогообложения, контроль над сбором дебиторской задолженности и экономия при расчетах с поставщиками и подрядчиками. Оценивать и контролировать эффективность бухгалтерии - вполне разрешимая задача. Есть несколько общих стратегий KPI для бухгалтерии , и для каждой из них выделяются свои ключевые .

Стратегии KPI

1. Если исходить из вопроса финансов , ключевыми показателями эффективности в данном случае могут быть: сумма экономии на клиентах бухгалтерии (подрядчиках и поставщиках, налоговой службе, покупателях, работниках компании и так далее), сумма штрафов, оплаченных в налоговую или клиентам по вине бухгалтеров, расходы на сотрудников бухгалтерии.
2. Для любой фирмы важны клиенты . Если опираться на качество обслуживания клиентов, KPI для бухгалтерии сводится к количеству счетов, которые не были оплачены вовремя, задержкам зарплаты, количеству жалоб клиентов на ошибки в документах или их несвоевременное оформление и т.д.
3. KPI для бухгалтерии также может решать задачу повышения качества бизнес-процессов , чтобы продолжать увеличивать доходы и покрывать требования клиентов. Ключевые показатели по бизнес-процессам следующие: число работающих бухгалтеров, число просрочек по документообороту по вине бухгалтерии, число сотрудников компании из расчета на одного бухгалтера.
4. Кроме того, важно учесть особенности персонала : квалификацию бухгалтеров, их желание работать на благополучие компании. Необходимо обеспечить отсутствие переработок, лишних функций, мешающих сотруднику выполнять основные обязанности, создать комфортные условия работы. KPI для бухгалтерии , который строится на особенностях персонала, имеет такие ключевые показатели: взаимозаменяемость сотрудников, текучесть кадров бухгалтерской службы, загруженность бухгалтеров, курсы повышения квалификации, пройденные сотрудниками за n-ный период.

ELMA KPI

Выбор стратегий действительно большой. Настроить набор любых показателей эффективности позволяет система ELMA KPI . В системе можно создать дерево показателей KPI для бухгалтерии (и для всего предприятия) в произвольном и понятном виде, а потом отслеживать данные по каждому сотруднику или по конкретному отделу в режиме «online».

Рис. 1. Страница показателей эффективности бухгалтера в системе ELMA

Для каждого из показателей эффективности задаются параметры: как часто собираются эти данные, единицы измерения, плановые значения, максимальный результат, целевой результат и так далее.

Все настройки KPI для бухгалтерии в системе проводятся в специальном приложении «Дизайнер ELMA» и выполняются вручную с помощью компьютерной мыши.

После определения показателей необходимо настроить организационную структуру бухгалтерской службы. Это позволит распределить ответственность за выполнение плана, чтобы сотрудники знали свои задачи и отвечали за конкретные результаты.

Система помогает не только вести сбор и мониторинг значений показателей эффективности, но и работать с профессиональными качествами персонала бухгалтерской службы. А именно: увеличивать компетентность и профессионализм бухгалтеров с помощью мотивации. Система предлагает различные механизмы оценок. Выбор методики остается за пользователями. Можно настроить любую схему – от обычных оценок руководителя до методики «360».

Один из популярных методов оценки - матрицы эффективности. Вся информация о работе сотрудника собрана в одном месте: что человек должен сделать в рамках заданного периода, что уже сделано, а что нет.

Рис. 2. Матрица эффективности бухгалтера в системе ELMA

Это отличный способ воспитать внутри компании сильные кадры. Специалисты бухгалтерской службы благодаря KPI для бухгалтерии смогут не только оптимизировать налогообложение, но и максимально экономить средства предприятия, контролировать сбор дебиторской задолженности и выполнять свою работу во благо компании.

Если в модель показателей требуется внести изменения в соответствии с размерами и структурой бизнеса компании, то эти действия производятся без потери данных и без длительной остановки системы. Это достигается благодаря встроенному в ELMA механизму улучшения.

Сформировать систему KPI для финансового департамента компании достаточно проблемно. Ведь финансовая служба не производит и не продает товары или услуги, зарабатывая прибыль. Ее сотрудники работают над тем, чтобы поддержать бесперебойную деятельность предприятия. Так как повысить эффективность работы финансовых специалистов компании?

Практика показала, наилучший способ мотивации персонала – это система, «завязанная» на ключевых показателях эффективности. Сотрудники видят, за что и каким образом могут зарабатывать больше и получают то, что они заработали. Менеджмент же конкретизирует в KPI приоритеты деятельности.

Под системой KPI понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Классический подход к разработке KPI – декомпозиция ключевых показателей верхнего уровня, в результате которой каждое подразделение, в том числе финансовая служба, получает свой набор KPI, за достижение которых несет ответственность руководитель, в нашем случае финансовый директор. Он в свою очередь должен «спустить» показатели своим подчиненным. Для каждого показателя определяется целевое значение, которое должно быть достигнуто за конкретный период времени (месяц, квартал или год). От того как справился с поставленной задачей сотрудник, будет зависеть размер его индивидуального вознаграждения по итогам отчетного периода.


От чего отталкиваться

При разработке KPI следует обратить внимание на следующие моменты:

показатели должны быть сгруппированы по функциональным направлениям или специализациям (структурированы);

должны быть выделены показатели, оценивающие разные аспекты той или иной специализации (для достижения объемной оценки);

одновременно не следует увеличивать количество показателей (оптимально, как показывает практика, от четырех до семи показателей по каждому направлению);

для каждого показателя должны быть определены четкая методика его расчета и источник информации для этого;

необходимо контролировать наличие противоречащих друг другу показателей и исключать это противоречие.

Внедрению системы ключевых показателей на предприятии предшествует несколько этапов.

Этап 1. Формирование стратегии

Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. Это позволяет значительно экономить средства и время.

Этап 2. Определение важнейших факторов успеха

На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха, т.е. параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии.



Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности

На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются KPI, выраженные в цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых «ключевых». Количество KPI должно быть ограниченным (для реальности их выполнения и качества мониторинга). Кроме того, отобранные показатели должны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующих действий.


Необходимо, чтобы показатели легко измерялись. В то же время можно легко представить, как измеряются результаты работы производственных или продающих подразделений компании, но для некоторых служб компании, выполняющих сервисные или обслуживающие функции, не могут впрямую влиять на бизнес.

Однажды разработанный набор KPI должен регулярно пересматриваться в соответствии с достигнутыми результатами и новыми целями. По данным «CIMA» (Chartered Institute of Management Accountants) на примере практики английских компаний KPI пересматриваются в 34% случаях ежеквартально, 24% ежегодно, 21% ежемесячно, 14% редко, 6% еженедельно, 1% никогда. Пересмотр KPI позволяет ввести новый показатель, отвечающий измененным целям и задачам компании, или исключить старый, когда необходимость в нем отпала, увеличить вес определенного KPI, «играть» значениями.


INCLUDEPICTURE "https://www.c2f.ru/core/utils/blob.php?blobid=1423" \* MERGEFORMATINET 


Персональный KPI

Основной критерий правильного установления ключевых показателей – соответствие полномочий сотрудника и ответственности. Так, руководитель по экономике и финансам отвечает за результат экономической деятельности – прибыль или рентабельность. Поэтому от него ждут, что он научит или подскажет правильные действия. Финансовый директор обеспечивает сбалансированность бизнеса на этапе планирования и контроля деятельности. Тем не менее, его влияние ограничено. Что он может сделать, чтобы реально повлиять на результаты? Подразделения, определяющие результат работы (продажи, производство), находятся в сфере ответственности других руководителей.

Под началом финансового директора, как правило, находятся несколько основных направлений деятельности:

финансовый менеджмент, то есть управление денежными средствами;

бюджетирование и контроллинг;

бухгалтерский учет и отчетность;

оценка и контроль эффективности деятельности.

Ключевые показатели эффективности удобнее распределять по функциональным отделам финансового департамента. Перед сотрудниками ставятся персональные задачи и определяется срок их выполнения. В так называемой бонусной карте сотрудника четко прописывают – каким образом отклонение от плана в ту или иную сторону влияет на размер переменной части зарплаты в процентном соотношении. Должна быть простая и понятная система: если работник выполняет свои функции качественно и вовремя, он получает бонус.


К примеру, чтобы определить KPI для бухгалтера, все его операции разбивают на блоки:

«взаимодействие бухгалтеров с налоговиками во время проверок» – этот блок может включать показатели: количество и сумму штрафов за налоговые нарушения, величину переплаченных налогов, число претензий и замечаний со стороны проверяющих и пр.

«внутренний учет» может состоять из числа ошибок в бухгалтерском и налоговом учете и отчетности, размеров просроченной кредиторской задолженности, штрафов по ней. Также сюда можно включить сумму убытков из-за наличия кассовых разрывов и несвоевременности расчетов с контрагентами, число ошибок в платежных документах и др.

«индивидуальные показатели» подразумевают безупречную дисциплину, предложения по совершенствованию работы, сокращению издержек, выполнение индивидуальных оперативных задач.

Безусловно, система KPI зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения. К тому же не стоит забывать, что в различных организациях подразделения с одним наименованием могут иметь различный функционал. Так, иногда департамент управления финансами управляет денежными средствами – внешними источниками кредитования и финансирования, размещением средств, а в других компаниях финансовый отдел занимается управленческой отчетностью и МСФО.


К примеру, финансовый блок ОАО «МТС» включает департаменты казначейства, планирования, а также бухучета и отчетности. При этом для казначейства выделены KPI:

обеспечение ликвидности компании (количество задержек платежей по причине отсутствия денежных средств);

размер финансовых потерь ввиду злоупотреблений в обращении с денежными средствами и/или ошибок в выполнении платежей (руб./USD);

доля оплаченных страховых случаев (%);

размер инвестиционного дохода от средневзвешенного баланса денежных средств (USD).

Показатели отдела Планирования оценивают:

своевременность и качество генерации общей (нефинансовой) управленческой отчетности;

своевременность и качество проведения финансового планирования и анализа

своевременность и качество проведения анализа расхождений с бюджетом (план/факт)

своевременность подготовки годового бюджета (отклонение от графика)

Ключевыми показателями для Департамента бухучета и отчетности являются:

Своевременность и качество генерации консолидированной корпоративной отчетности (РСБУ, GAAP, управленческая)

Количество и суть замечаний по качеству корпоративной финансовой отчетности, высказанных аудиторами и аналитиками

Сроки подготовки ежеквартальной финансовой отчетности для обсуждения с аналитиками и инвесторами (относительно конкурентов)

Размер финансовых потерь МТС ввиду штрафов и пенни, налагаемых налоговыми органами (USD)

НДС к зачету относительно капитальных затрат (оптимизация сроков постановки основных средств на 01 счет) (%)

INCLUDEPICTURE "https://www.c2f.ru/core/utils/blob.php?blobid=1424" \* MERGEFORMATINET

Приятные итоги

Доход сотрудника будет состоять из постоянной части и переменной, определяемой с помощью ключевых показателей. Формула расчета зарплаты может выглядеть следующим образом:


Ежемесячный доход = Оклад х KPI-1 х KPI n x Коэффициент приведения

Последний показатель в этой формуле – коэффициент приведения – нужен для того, чтобы привести сумму, полученную в результате этой арифметической операции, в соответствие со стандартами оплаты труда, принятыми в компании. Произведение всех KPI не должно значительно выходить за рамки ежемесячного дохода, запланированного для данной категории сотрудников.

Не рублем единым

Не стоит забывать и о нематериальной мотивации. Некоторые ее виды достались нам в наследство от советского прошлого: доска почета, «переходящие знамена», благодарности и так далее. Такие меры поощрения до сих пор неплохо работают, особенно на производстве и в региональных компаниях. Кроме того, вес больше предприятий в качестве средства нематериальной мотивации используют социальный пакет (бесплатное медобслуживание, питание, занятия в спортклубах), регулярно проводят корпоративные праздники. При построении системы мотивации не стоит ими пренебрегать – это позволяет значительно «разгрузить» фонд оплаты труда в компании и переключить лояльность сотрудников с линейных руководителей на приверженность компании как таковой.

KPI позволяют финансовому директору:

провести декомпозицию (каскадирование) стратегических целей до уровня бизнес-единиц, функциональных направлений и отдельных менеджеров;

организовать четкое измерение результатов их деятельности;

создать взаимозависимость результатов работы отдельных подразделений;

предоставить относительно объективные данные для оценки эффективности отдельных менеджеров, в том числе и для мотивационных программ.

Павел Сергеев,
заместитель начальника отдела ФЭП ОАО «ЦМЭ»


" № 8/2012

Чем поможет эта статья: Разобраться, сколько времени должны тратить подчиненные на выполнение своих обязанностей.
От чего убережет: От несправедливой оценки работы добросовестных сотрудников, а также от манипуляций со стороны недобросовестных.

В этой рубрике я уже рассказывал о том, как объяснить генеральному директору, чем занимается бухгалтерия и какие продукты она производит. Также мы с вами выясняли, куда уходит время самого главбуха. Сегодня будем разбираться с реальной загрузкой каждого бухгалтера, чтобы понять, насколько эффективно он выполняет возложенные на него обязанности. Для этого необходимо как можно более объективно оценить объем работы, которую ведут ваши сотрудники на закрепленных за ними участках. И особенно важно провести такую оценку по тем из них, кто больше всего сетует на свою постоянную перегруженность.

На каком языке должен разговаривать бухгалтер

Как-то раз на одном из моих семинаров сидели рядом две женщины - бухгалтеры из разных компаний. И одна из них жаловалась на свою судьбу, дескать, слишком много основных средств, а она одна и поэтому зашивается каждый месяц. Вторая женщина сочувственным голосом отвечала, что ей повезло больше, у нее основных средств не так много, и она все успевает. Самое интересное обнаружилось, когда я попросил их рассказать, о каком именно количестве основных средств идет речь. Выяснилось: у той, что зашивается, их 2000 штук. А у той, которая работает спокойно, - 20 000, то есть в 10 раз больше! Оказалось, что проблема не в реальном объеме работы, а в субъективной и зачастую очень эмоциональной оценке. Этот случай показывает, что невозможно разобраться в уровне загрузки бухгалтера, используя определения: «много - мало», «быстро - медленно», «тяжело - легко», «часто - редко» и т. д. Такие слова лишь засоряют наш профессиональный язык и мешают нам правильно понять друг друга.

Частая ошибка!

Невозможно разобраться в уровне загрузки бухгалтера, используя определения: «много - мало», «быстро - медленно», «тяжело - легко», «часто - редко».

Представьте, что бухгалтер по банку пришел к вам просить повышения заработной платы или помощника. Его аргументы - количество платежных поручений за последний год сильно увеличилось. А в ответ на вопрос, сколько платежек в месяц приходится обрабатывать сейчас и сколько год назад, - пауза и затем робкое: «Не помню… надо посмотреть…». О чем тут можно дальше говорить? Посмотришь - приходи.

Поэтому первое, что нужно сделать - перейти от эмоций и субъективных оценок на язык цифр и фактов . Ведь бухгалтера даже должность обязывает разговаривать на таком языке!

Как разработать нормативы для той или иной работы

Самый трудоемкий процесс на любом участке учета - обработка документов и формирование проводок. Допустим, мы посчитали, сколько именно документов оформляется в течение месяца. Но чтобы оценить эффективность работы бухгалтера, необходимо понимать, сколько времени тратится на эти документы. В этом помогут нормативы - удельные затраты времени на выполнение той или иной операции. От норматива нам требуются ориентиры, от которых можно отталкиваться. Против цифр, как говорится, не попрешь, и авторитетом или громким голосом не задавишь.

Важная деталь

Обработка документов и формирование проводок - это самый трудоемкий процесс на любом участке учета, поэтому его нужно нормировать в первую очередь.

Есть три метода, с помощью которых рассчитываются нормативы для бухгалтерии.

Первый: нужный норматив можно попробовать найти в каком-либо из открытых источников информации. Удобно использовать результаты исследований научных институтов, занимающихся нормированием труда.

Второй метод: норматив определяется с помощью тестовой максимальной производительности. Замеры и исследования вы проводите сами. Можно использовать: данные программы, в которой ведется учет (тогда бухгалтер не будет знать, что за ним наблюдают), секундомер (бухгалтер в курсе, что за ним наблюдают) или данные учета рабочего времени (бухгалтер сам сообщает, сколько времени заняло у него выполнение того или иного задания). Выбирая тот или иной способ, нужно понимать, что чем больше участия в разработке норматива принимает сам сотрудник, тем более щадящим получается норматив.

И третий метод: СНЖ, что расшифровывается «сколько не жалко». Главный бухгалтер устанавливает норматив самостоятельно исходя из своего профессионального опыта, интуиции и здравого смысла.

Как добиться относительной точности в нормативах

Не стоит ждать, что норматив даст стопроцентную точность. Но все же важно не допустить слишком большую погрешность в вычислениях. Иначе можно обидеть сотрудников, необоснованно упрекнув их в невыполнении нормативов. Однако большинство бухгалтерских продуктов слишком сложны для того, чтобы без предварительной подготовки устанавливать норму времени на их изготовление . Чтобы снизить погрешность и повысить точность норматива, разобьем сложносоставные продукты на несколько элементарных, с нормированием которых серьезно ошибиться нельзя.

Важная деталь

Не стоит ждать, что норматив даст стопроцентную точность. Но и слишком большую погрешность допускать нельзя.

Рассмотрим разные типы документов, которые обрабатывают бухгалтеры. Вот . Все платежки имеют практически одинаковый объем информации, поэтому вносишь в информационную систему одну или другую - трудозатраты примерно одинаковы. И если вчера бухгалтер внес 20 платежек, а сегодня - 30, то мы можем с достаточной уверенностью сказать, что сегодня он сделал в полтора раза больше, чем вчера. Поэтому платежное поручение - это элементарный продукт, который не требует дальнейшего дробления.

Еще один документ - накладная на отпуск материалов. Одна накладная содержит всего одно наименование ТМЦ. В другой может быть заполнено 10 строк, а третья вообще на нескольких страницах. И если бухгалтер внес вчера те же 20 накладных, а сегодня 30, то, в отличие от платежек, эта информация нам ничего не скажет. В зависимости от количества строк трудозатраты на ввод накладных будут отличаться очень существенно. И вполне возможно, что бухгалтер работал вчера гораздо больше, чем сегодня, просто потому, что накладные были сложнее. Таким образом, заполнение накладной - это сложносоставной продукт. Чтобы получить более точную картину, его нужно разбить на два элементарных продукта - «Ввод шапки накладной» и «Ввод строки табличной части накладной». Каждый из этих продуктов уже можно нормировать, так как время на их заполнение будет почти одинаковым.

Далее суммируем все элементарные нормативы и получаем время на изготовление сложносоставного продукта. А чтобы оценить общую загрузку сотрудника, складываем нормативное время по всем сложносоставным продуктам, которые он производит.

Допустим, мы установили нормативное время на ввод одного платежного поручения в бухгалтерскую программу - 2 минуты. За день бухгалтер ввел 50 платежек. Умножаем 2 минуты на 50, получаем 100 минут. С накладной сложнее. Норматив для шапки - 2 минуты, норматив для строки - 1 минута. Количество документов - 100 (итого на ввод шапки 2 100 = 200), количество строк - 240 (итого на ввод строк 1 240 = 240). Всего по нормативу должно быть израсходовано 440 минут на заполнение 100 накладных. Складываем с платежками и получаем 540 минут, или 9 часов работы бухгалтера.

И не стоит бояться таких детальных расчетов. Во-первых, по-другому определить реальную загрузку бухгалтеров нельзя, погрешность будет слишком высокой. А во-вторых, получить данные о количестве введенных документов или строк за любой период (день, неделю, месяц) не составляет никакого труда. Нужно просто один раз попросить программистов сформировать соответствующий отчет. Главное, чтобы каждый бухгалтер работал в программе под своим логином и паролем.

Рассмотрим три склада. Если они сопоставимы по размеру и количеству хранящейся номенклатуры, мы должны разработать один норматив. Выберем принцип СНЖ. Устанавливаем норматив: на один склад - 8 часов, то есть рабочий день. На три склада - три дня. Если же склады разные, то норматив нужен для каждого из них. Предположим, у нас есть автоматизированный склад автопокрышек (50 наименований), автоматизированный склад автозапчастей (1000 наименований) и неавтоматизированный склад хозтоваров (150 наименований). Учтем, что инвентаризировать автоматизированные склады быстрее, поэтому элементарных продуктов будет два - инвентаризация одного наименования на автоматизированном и на неавтоматизированном складе. Производим замеры секундомером и получаем норматив для первого продукта - 2,5 минуты, для второго - 5 минут. Итак, норматив для первого склада равен 50 2,5 = 125 минут (примерно 2 часа). Норматив для второго склада равен 1000 2,5 = 2500 минут (почти 42 часа). Норматив для третьего склада равен 150 5 = 750 минут (округлим до 13 часов). Общий норматив для всех складов: 2 + 42 + 13 = 57 часов (7,1 рабочего дня). Учитывая возможные погрешности, можно округлить до 8-10 рабочих дней.

Как правильно построить работу с нормативами

И все же должен вас предупредить: иногда работа с нормативами не приносит тех положительных результатов, которые рассчитывает получить . Происходит это из-за попытки охватить нормированием одновременно всю работу бухгалтерии. Главбух берется сразу за все, а в результате ничего не успевает. Ни нормативы более-менее правдоподобные разработать, ни тем более отследить их выполнение.

Нормирование - это очень хороший инструмент, если уметь им правильно пользоваться. Чтобы начать работу с нормативами, нужно просто взять на себя посильную нагрузку. В частности, начинать нормирование нужно только с одного продукта, который вызывает у вас наибольшую тревогу с точки зрения потерь времени.

Еще по этой теме

Подробно про правило Парето при выборе оптимального соотношения трудоемкости и качества изготовления бухгалтерских продуктов автор рассказывал в статье «Как убедить генерального директора, что бухгалтерия не зря получает зарплату» , опубликована в журнале «Главбух» № 4, 2012 .

Вообще продукты, которые подлежат нормированию в первую очередь, выбираются по принципу Парето: минимум вложений должен дать максимум результата. И только после решения одной проблемы можно переходить к другой. То есть выбрать следующий продукт, по которому целесообразно провести нормирование.

А потом определить и устранить причины, мешающие выполнять установленные нормативы. При этом совсем не имеет смысла браться за нормативы, где можно выгадать, грубо говоря, полкопейки, а сил и времени потратить при этом придется огромное количество.

Так, постепенно, шаг за шагом вы сможете навести порядок в бухгалтерии.

Условимся, что в штате компании 250 человек.

Простой вариант. Все сотрудники - граждане РФ, получают фиксированные оклады, больничные официально не берут. Тут достаточно определить элементарный продукт «расчет зарплаты одного человека», умножить его на 250 и получить норматив времени для расчета зарплаты.

Усложненный вариант. В организации работают не только граждане РФ, но и СНГ. Плюс официально оформляются больничные листы, вычитаются алименты, погашаются кредиты. Часть сотрудников на окладе, у другой части . Есть ночные, сверхурочные, за стаж, за классность, «северные» и т. д. Усреднять время по всем сотрудникам в таком случае нельзя, слишком много тонкостей, из-за которых погрешность будет недопустимо большой. Поэтому в качестве элементарных продуктов следует брать не одного сотрудника, а одно начисление и одно удержание.